Agilität eingeführt. Besser geworden ist wenig?

Eine komplexe Organisation mit mehreren Einheiten, laufenden Digitalisierungsprojekten und einem über Jahre gewachsenen Methoden-Mix. Mittendrin: Product Owner, die Backlogs pflegen, aber keine echten Produktentscheidungen treffen – weil niemand genau weiß, wer das darf.

Meine Aufgabe: Klarheit herzustellen, wo Verantwortung unscharf geworden ist. OKR-Zyklen neu aufsetzen – mit Fokus auf echte Outcomes statt Aktivitätenlisten. Ein Target Operating Model erarbeiten, das tatsächlich genutzt wird. Product Owner so begleiten, dass sie beginnen, wie Product Owner zu denken.

Vier Jahre als Product Owner in einem vertikalen Team aus Frontend, Backend, Data Science und UX. Das Team war gut. Das Problem war strategisch: Eine Roadmap, die aus internen Wunschlisten entstand, statt aus echter Kenntnis der Kundenbedürfnisse.

Den Wandel brachte konsequente Arbeit mit dem Jobs-to-be-done-Framework, messbares Nutzerfeedback als Pflichtgrundlage jeder Priorisierung und der gezielte Einsatz von Machine Learning zur Suchoptimierung – immer mit klarem Wirkungsnachweis.

Mehrere parallele agile Entwicklungsprojekte unter echtem Betriebsdruck: knappes Budget, externe Teams, Systeme, die nicht ausfallen dürfen. Evidence-Based Management bedeutet: Entscheidungen sichtbar machen, bevor sie zu spät sind – mit Metriken, die tatsächlich zur Steuerung genutzt werden.

Migration in die Google Cloud inkrementell mit Walking-Skeleton-Ansatz und vollständiger Kostentransparenz. Retrospektiven, die nicht protokolliert, sondern umgesetzt wurden.